20-22 января 2025 г. в Москве, в гостинице «Альфа-Измайлово» прошла юбилейная ХХ выставка-презентация Sport Casual Moscow, в ходе деловой программы которой Виктор Вальчук говорил уже не об изменении в структуре и процессах на фабрике, а об изменении алгоритмов цепочек поставок в швейном ритейле. Но все взаимосвязано, так как фабрика – все равно в этой цепочке является первым звеном – поставщиком товара. В чем секрет успеха в ритейле? Ответ достаточно прост: иметь нужный товар в нужное время в нужном месте. Виктор Вальчук подчеркнул, в цепочке все выигрывают только в тот момент, когда товар покупает конечный потребитель. Но в любой рознице всегда есть излишки одного товара (так называемые «плохие запасы») и недостаток другого (дефицит). Излишки ведут не только к заморозке денег, но и к устареванию предложения магазина, к занятию места ходового товара моделями из старой коллекции, и, как результат - к снижению продаж и прибыли. За дефицитом пойдут в другой магазин. Если очень кратко, то, согласно теории ТОС, мешают идеальной торговле несколько предубеждений: чем дешевле закуплю, тем лучше; чем меньше затраты на доставку, тем лучше; дефицит 10-15% слабо сказывается на продажах. Казалось бы, ТОС переворачивает очевидные вещи с ног на голову, меняя знак с плюса на минус. Парадокс? Нет. И Виктор Вальчук последовательно объяснял это аудитории. Это касается всех участников цепочки «Фабрика (поставщик) – оптовик – магазин». Для каждого участника есть еще ряд своих ограничений, но базовые одинаковы для всех, и решение, как исправить ситуацию, тоже для всех одно. По мнению Виктора Вальчука, основная ошибка состоит в том, что все решения о закупках принимаются на основе какого-то гипотетического опыта и прогноза, а не на основе текущего запроса от торговой точки. В результате пополнение склада магазина идет редко и большими партиями, и часть товара оказывается в дефиците, другая – в излишках. Выход – пополнять склад магазина не в соответствии с какими-то там непонятно откуда взятыми прогнозами, а в соответствии с реальным потреблением. Тогда будет возможность увеличить продажи, сокращая запасы. Понятно, что в этом случае возрастут транспортные расходы. Но увеличение расходов на транспорт в разы компенсируется доходом от увеличения продаж. По мнению Виктора Вальчука, за то, чтобы цепочка поставок работала хорошо, больше ответственности имеет тот, кто поставляет. Задача поставщика – сделать так, чтобы розница работала правильнее, то есть, закупала чаще и меньшими партиями. Предложение клиенту поставщик должен сформулировать так: «Работайте с нами, и вы будете больше продавать». То есть, у вас будут меньше запасы и больше прибыль. Но когда у вас в голове заблуждение, что чем дешевле, тем лучше, трудно даже услышать это предложение. И у поставщика есть большая задача - донести эту ценность. И когда донесешь, продажи увеличатся и у фабрики, и у оптовика, потому что они продают, только когда продает розница. Это если совсем кратко. Весь рассказ Виктора Вальчука можно посмотреть в подробностях в видеоматериале на сайте выставки, там есть все в подробностях.

Предложение это «страшно красивое». Красиво звучит, но страшно уйти от привычных схем, потому что в голове все еще плотно сидит тот самый прогноз непонятного происхождения. На «Мануфактуре Малюгина» отошли от бывших в употреблении стереотипов и со страхом в душе и гипотетической надеждой на лучшее сделали все в точности так, как было предписано командой «АРБ-консалтинг». Принять решение делать запуск по фактическому спросу и по фактическому убытию со склада было непросто. «Мануфактура Малюгина» производит одежду для художественной гимнастики, танцев под маркой Solo. Она шьется из сложных, импортных, высокотехнологичных тканей. В продажах есть ярко выраженная сезонность: первая половина года отличается от второй в 2,5 раза. Но результаты оправдали риск. Сейчас производство работает по-другому, в цехе уже нет гор и пачек кроя, запуски идут каждый день, каждый день может сменяться ассортимент. Запуск идет по спросу. Раньше в запуске могло стоять до 6000 изделий, а для пополнения склада было 2 месяца. Производственные мощности были заняты. Ни о каких новинках и пробных коллекциях речи быть не могло. В итоге время пополнения было 60 дней, ходовой товар быстро исчезал, торговым посредникам советовали встать в очередь. А потом сезон заканчивался. По рекомендации «АРБ-консалтинг» сократили время пополнения склада до 9 дней. В 2024 году в запуске может быть от 150 до 500 изделий, только чтобы торговые посредники получили вовремя товар. В разы сократилась «незавершенка». Непростой была и работа с торговым посредниками и магазинами. Раньше условием был заказ минимум на сорок тысяч рублей с доставкой за счет клиента, да еще и надо было ждать, пока будет готова партия. Очень большой процент клиентов фабрики - магазины, в которых продукция «Мануфактуры Малюгина» занимает 50-70% общего ассортимента. А это означает, что любая задержка обнуляет магазин, который будет стоять на грани закрытия. В 2023 году, поменяв политику отгрузки, менеджеры мануфактуры стали сообщать клиентам, что больше не будет никаких заказов по 40 тысяч и что они могут покупать не раз в месяц, а чаще и мелкими партиями. Ответ был предсказуем: «Не надо мне указывать, я лучше знаю, что продается, и у меня на складе лишних запасов нет». Но, как выяснилось потом при инвентаризации, обнаружились на том самом складе излишки на несколько миллионов рублей. Еще возник вопрос с оплатой доставки. Оказалось, что даже 300 рублей за СДЭК в пределах МО - это психологический барьер. «Лучше пусть больше партия...», – все в точности так, как описал Виктор Вальчук. Тогда «Мануфактура Малюгина» взяла на себя оплату доставки. Правда, были отменены все скидки. И эти два шага сработали, принеся выгоду больше, чем расходы на переналадку оборудования и на транспорт. Да, в первые месяцы многие клиенты не делали заказы, потому что распродавали запасы. Но потом сами клиенты начали расти от 30% до сотен процентов. Также в предложение «Мануфактуры Малюгина» для клиентов бесплатно включили сервис управления цепочками поставок, который дает обратную связь. Это программное обеспечение, разработанное и запатентованное в компании Виктора Вальчука. Поэтому ежедневно программа анализирует и выдает клиенту рекомендации по тому, сколько каких позиций он должен закупить. В результате клиенты растут в разы, и, соответственно, растет прибыль фабрики. Есть возможность управлять ассортиментом, предлагая новинки. Есть возможность заранее подготовиться к пикам сезона продаж. Клиенты перестали жаловаться на отсутствие товара на складе, а также рыдать по поводу произвола маркетплейсов. Но, что очень важно, и об этом говорил Виктор Вальчук на стратегической сессии, – то, что такой процесс трансформации очень сложно пережить одному отдельно взятому магазину. Всегда должна быть связка – от фабрики и до конечного потребителя. В данном случае инициатором прорыва стала сильная фабрика, трансформация которой привела к тому, что бизнес ритейлеров тоже трансформировался, но, чтобы затеять такой прорыв, сначала Виктор Вальчук советует убедить других участников цепочки сделать то же самое у себя в компаниях. Именно он напомнил строчку из стихотворения Булата Окуджавы: «Возьмемся за руки, друзья, чтоб не пропасть поодиночке».

Методика дает каждому работнику, независимо от ранга, свою внутреннюю мотивацию, стремление к развитию и непрерывному совершенствованию своей деятельности. А это основа жизнеспособности организации. Опять мы видим красивые формулировки, но за ними в данном случае стоит скрупулезная работа на всех уровнях подготовки персонала. О нескольких таких примерах работы на разных производственных участках «Мануфактуры Малюгина» рассказал Эдуард Кондратьев. На сайте выставки есть подробный видео-материал с «разбором полетов».

Что в результате? Специалистами TWI были обучены 30 человек, переработаны СОП (стандартная операционная процедура), введены 20 новых СОП, проведено 88 инструктажей, подготовлено 10 Матриц компетенций и планов обучения, подготовлено 3 плана ввода в профессию. Это сделали специалисты. Когда они ушли, через месяц заказчик поделился результатами: планерка теперь начинается с вопроса о том, сколько проведено инструктажей, мастеров никто не заставляет проводить инструктаж, но они это сами делают, производительность на местах у швей выросла в среднем на 3 - 60%, практически все работники выполняют норму, приняли на работу 18 человек, всех обучили и «поставили в строй», за 4 дня обучили продавца в электронном магазине. Внедренная методика работает и сама себя развивает. Сам Александр Малюгин считает, что наибольшая ценность состоит в том, что изменились все участники проекта, появился новый взгляд на работу и колоссальные возможности для творчества. Произошла трансформация отношений между сотрудниками, между руководителями и подчиненными. Александр Малюгин: «Мы выросли, я вижу других людей, ушел страх изменений. Мы хотим работать свободно, здорово, эффективно, искать интересные решения. Теперь я не сомневаюсь в нашем развитии. Мы можем построить большую фабрику и точно сможем наполнить ее людьми и эффективной работой».
Вот такая история. Хотите верьте, хотите – нет. Наверняка эти темы найдут свое продолжение и развитие в деловых программах будущих выставок Sport Casual Moscow. Дорогу осилит идущий и тот, кто не боится по ней идти. Взявшись за руки и поддерживая друг друга, так как такой подход уже давно стал частью ДНК выставки Sport Casual Moscow.

Статья Екатерины Барнауловой.

Фото первого дня выставки.
Фото второго дня выставки.
Фотограф Наталья Бухонина.

Презентации спикеров.

Информационную поддержку выставке оказали: журналы «Легкая промышленность. Курьер», «Легпром Ревю», «Цифровой текстиль»; интернет-порталы: Skisport.ru, Expomap.ru, Riamoda.ru, Shoes-report.ru, Shoesstar.ru, TotalExpo.