Можно ли за четыре года достичь прибыли, равной текущей выручке?

15 – 17 января в Москве прошла XVIII Выставка-презентация SPORT CASUAL MOSCOW, где посетители смогли ознакомиться с производителями и брендами одежды, оборудования и аксессуаров для спорта и активного отдыха. Первый день деловой программы был посвящен презентациям и обучающим семинарам, а второй день открыла стратегическая сессия «Прорыв: единственный путь развития бизнеса». Такой круглый стол проводится ежегодно на январской выставке. С короткими отчетами об итогах года перед аудиторией выступили спикеры: сооснователь компании ООО «БАСК» Сергей Богданов, генеральный директор ООО «КАНТ» Максим Виноградов и генеральный директор ООО «Дрэгонфлай» Виктор Уткин. Работу модератора взял на себя генеральный директор ООО «Мануфактуры Малюгина» Александр Малюгин, который, как правило, приглашает на эту сессию профессиональных консультантов. Не стал исключением данный круглый стол, в ходе которого свое видение проблем бизнеса продемонстрировал бизнес-консультант, к.ф.-м. н, директор «АРБ – консалтинг» Виктор Вальчук. Он рассказал о методологии развития бизнеса, основанной на ТОС - Теории ограничений (Theory of Constraints, TOC). А ещё Александр Малюгин пообещал аудитории в конце мероприятия продемонстрировать «рояль в кустах». И свое слово сдержал.

Видео круглого стола

В прошлом году на такой же сессии участники выразили единое мнение о том, что ситуация была во многом непонятная, было много тревог и сомнений. В то же время все понимали, что надо работать, продолжать развивать свой бизнес. Тогда они обозначили планку роста своего бизнеса и цифры, какую прибыль хотели бы получить. Что сейчас? Год назад Сергей Богданов говорил о том, что у БАСК есть все шансы достичь роста годовой выручки на 40%. И хотя заявленная цифра достигнута не была, компания заметно увеличила объемы выпускаемой продукции, существенно сместив акцент в сторону аутдора, как того требует рынок. Из положительных моментов Сергей Богданов отметил то, что неисправимый брак составляет всего 0,02% от всей отгруженной продукции: «Это достаточно небольшая часть, не критичная, и мы считаем, что показатели неплохие». Самое узкое место БАСК и одно из существенных ограничений в бизнесе – выполнение заказов дилеров (85% к середине ноября). Это связано с тем, что собственное производство небольшое (занимает 15% от всего объема). Остальные заказы выполняют контрактные производства. Кто-то срывает сроки, кто-то вообще не выполняет и отказывается от заказа. Риски большие, но доля таких производств составляет около 85%. Поэтому в планах - поднять на 30% мощность собственной цифровой фабрики БАСК и почти на 50% мощность контрактных производств. Отдельный пункт развития компании – участие в программе ФЦК производительность.рф. Это программа Минэкономразвития, основанная в 2017 году. БАСК участвует в ней с февраля 2023 года, проект осуществляется на выделенном участке производства – производстве пуховых пакетов. Программа рассчитана на 3 года, сейчас прошли два этапа. Сергей Богданов отметил, что в БАСК довольны результатом: выработка сотрудников на потоке увеличена на 13-14%, на порядок сокращено время протекания процесса в установившемся режиме, существенно повышена квалификация сотрудников. Промежуточными результатами довольны и аудиторы ФЦК. Что касается перспективы, Сергей Богданов считает, что с самого начала важно правильно сформировать так называемое Дерево целей: «Главное в бизнесе – получение денег. В рамках программы мы выставили как основную цель генерацию операционного денежного потока ОДП. Это прибыль до налогов минус изменение рабочего капитала. Это основной показатель планирования нашей деятельности».

Если Сергей Богданов видит основное ограничение в работе с контрактным производством, то Максим Виноградов считает серьезной проблемой изменение курса доллара. Несмотря на то, что всё большую долю в ассортиментах и магазинах занимают российские бренды, все равно эта доля пока что не преобладающая. Кроме того, ткани и комплектующие тоже не российские. Валютная составляющая пока еще очень велика, и главная проблема, к которой привел рост курса, для «Канта» – разрыв cash flow. И это Максим Виноградов считает одним из самых серьезных ограничивающих факторов: «Это была проблема, мы даже подводили некоторых наших поставщиков. Глобально этот вопрос требовал времени для перерасчетов и изменения стратегии». При этом очень многие другие факторы, с точки зрения спикера, оказались достаточно положительными. Ожидались проблемы с логистикой, но все оказалось нормально. Зарубежные поставщики, которые остались, продолжают работать, отток поставщиков сократился. Максим Виноградов очень доволен тем, как работают российские бренды. Сегодня у «Канта» большие планы по открытию новых магазинов в Сибири, магазины открылись или на стадии открытия: один в Новосибирске, два в Шерегеше и один в Манжероке. Максим Виноградов: «Мы давно хотели зайти на курорты, но без центральной точки склада сортировки в Новосибирске это было нереально. Теперь он есть, хотя с опозданием. Мы улучшили магазин в «Охта парке» в Ленинградской области и в «Солнечной долине» в Миассе. И в марте открываем еще один магазин в Москве в Крылатском. Если раньше основные продажи были в крупных городах, то теперь с ростом качества курортов и мест катания спрос перемещается туда. И там открываются большие нормальные магазины. Инвестиции от государства и компаний в развитие круглогодичных горнолыжных курортов поражают. И главное, что они открываются в реальности, а не только в планах. Количество мест, где зимой люди могут покататься, а летом походить в треккинговые походы, растет. Спрос на эти курорты вырос. Мы видим здесь большой потенциал, в будущее смотрим с уверенностью».

Виктор Уткин тоже признает, что планы в начале прошлого года были амбициозные, но не все удалось: «Мы планировали прирост по обороту до 45%. По факту прирост составил до 27%. Схожая ситуация с БАСК. Технически все было выполнимо. Но первая проблема – производство. Вторая проблема – логистика. Третья – курс доллара. Мы тоже активно практикуем контрактное производство. У нас порядка 30% собственной мощности, остальное – подрядчики, которые в последнее время крайне нестабильны. Наша основная проблема – это несвоевременный выпуск продукции. Проблемы все те же». Хотя сам спикер оценил год в целом как стабильный. В 2023 году «Дрэгонфлай» сделал основной акцент на развитие собственного производства, открылись две важные производственные площадки: подготовительно-раскроечный участок и большой швейный цех в Нижнем Тагиле. Виктор Уткин: «Наша задача – в ближайшие два года достичь 60-70% собственного производства. Иначе планирование невозможно. Логистика улучшилась, цепочки наладились. Но нам пришлось менять нескольких стратегических поставщиков. И это сложный путь, который тоже приводит к задержкам. Проблема курса коснулась и нас: вся прибыль идет в рублях, предзаказы тоже принимаются в рублях. Но у нас 90% импортных материалов. Поэтому полученная прибыль, по сути, превратилась в материалы. Но в 2024 году мы планируем прирост в 35%, и это осуществимо. Технически было реализуемо выполнить и 45%, если бы не производство».

Александр Малюгин, резюмируя все три выступления, отметил, что все участники прошлогодней сессии говорят о более-менее сходных проблемах, но решение существует: «Это решение, действительно, прорывное. И когда мы говорим «прорыв», мы говорим не о 25%. Изначально создатель системы (ТОС) говорит, что если все правильно делать, то за четыре года компания делает прибыль, равную текущей выручке. Как этого достичь?».

На этот вопрос и постарался наиболее подробно для данного формата выступления ответить Виктор Вальчук. Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) была разработана физиком Элияху Моше Голдраттом в 1980-е годы. Виктор Вальчук заинтересовался ТОС еще в 2008 году, сейчас руководит консалтинговой компанией, которая помогает бизнесу трансформироваться. Опыт большой, за годы работы стратегические трансформационные сессии проведены примерно с 90 компаниями. Среди клиентов – такие известные названия, как «Мечел», «ЧТПЗ», «Казанский вертолетный завод», «Уральский компрессорный завод», «ЦФ КАМА», «Северная Звезда – Медэкспорт», Воронежский комбинат общественного питания и многие другие. Спикер признался, что с текстильной отраслью опыт работы пока небольшой, но система одинаково эффективно работает с любыми отраслями. Почему именно ТОС? Виктор Вальчук: «Мне не нравилось раньше в управленческих подходах то, что там было много умозрительных заключений. У кого-то получилось достичь результата. Другие начинают пользоваться, и у них не получается. А почему – непонятно, вроде делали то же, что и другие». Методика ТОС позволяет выявить ограничение бизнеса, которое не является типовым, но работает именно в данной компании. Ошибка и в том, что большинстве случаев, говоря о развитии бизнеса, руководители подразумевают его рост. Рост бизнеса всегда связан с количественными изменениями, с увеличением и модернизацией тех ресурсов, которые уже есть у предприятия, максимально эффективным их использованием. Однако ресурсы всегда ограничены. И наступает момент, когда они исчерпаны, а потребность в увеличении бизнеса остается. Система любого бизнеса состоит из взаимодействующих между собой элементов, имеющих общую цель. Это люди, станки, деньги, материалы и т.д. И качественные изменения могут произойти только за счет изменения во взаимосвязях, во взаимодействии между этими ресурсами. Но для этого должны произойти изменения в нашем мировоззрении. Виктор Вальчук: «Проблема – это следствие наших ранее принятых правильных решений. Ну кто же принимает плохие решения? Вчера они были хороши. При поиске причин необходимо понять, какие из наших установок и убеждений больше не являются актуальными и не позволяют нам достичь хороших результатов. И потом добиться изменения в парадигме установок и убеждений». Причем практика показывает, что ключевых ограничений в компании не так уж и много, иногда оно вообще одно. И если его найти и правильно управлять им, можно без больших затрат быстро добиться улучшений, результат которых во много раз превысит даже эффект одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочерёдно. Здесь ключевые слова «быстро», «без больших затрат» и, главное, «во много раз превосходит», и это не реклама. Виктор Вальчук продемонстрировал это на нескольких примерах из собственной практики. Не случайно книга Виктора Вальчука, которую он представил аудитории, называется «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса».

А теперь «рояль в кустах». В финале круглого стола выступил модератор Александр Малюгин, компания которого с июля прошлого года работает с командой Виктора Вальчука: «Я знать не знал, что такое ТОС. В мае 2023 мы почувствовали, что уперлись в свой потолок. Нас не устраивал ход нашего развития, он резко снизился. Нам не хватало производственных площадей, машин, людей. А рынок позволяет развиваться, и надо было что-то делать. Предприняли попытку воспользоваться государственными мерами поддержки, убедились, что программы не работают. И как-то поняли, что мы уже уперлись в свои собственные ограничения. Тогда в начале июля, на фабрике высадился «десант» из компании Виктора Васильевича. Три дня ушло на сбор наших ограничивающих убеждений, а потом пять дней напряженной работы с отрывом от производства всех наших ИТР. И мы нашли свои слабые места, нашли свои эти самые ограничивающие убеждения. Поменяли многое. Было страшно. «Так не бывает, у нас в отрасли так не принято, все так делают и т.п.». В конце июля мы приплюсовали к выручке скромные 10%, и стали думать о том, что это не наш стиль. Но «вдруг» за оставшиеся месяцы мы сделали +25%. Итоги года точно пока не знаю, но когда мы посчитали прибыль за девять месяцев, то по сравнению с девятью месяцами предыдущего года она была выше в два раза. Но самое главное даже не в этом. Пройдя через такую борьбу с убеждениями, проведя через эту борьбу наших управленцев, заведующих производством, продажами, даже бригадиров, мы обнаружили, что у нас нет ситуации внутреннего сопротивления. Если нам нужно что-то решить, то все это понимают, мы все говорим на одном языке. Мы не тратим время и силы на преодоление сопротивления внутри организации. В результате количество не завершенных заказов снизилось в разы, и я сейчас уже понимаю, как за четыре года сделать прибыль равной текущей выручке. И считаю это возможным».

Хотите – верьте, хотите – нет, но вот еще один пример того, что прав был известный персонаж, говоря, что разруха – в головах. И прежде чем бросаться «что-то в консерватории подправить», стоит определить, где именно. Скорее всего, не там, где вы думали.